Revenue Squared es la comunidad de ventas B2B en español que empezó con 300 personas en una lista de espera, cobró membresía desde el primer día, llegó a unos 500 miembros de pago y 30.000 personas de audiencia, y fue comprada en 2026 por Nova Talent. Su cofundador Luis Enrique Blas explica en el podcast Hackeando A, de Community Hackers, las decisiones que la hicieron vendible: filtrar a quién dejaban entrar, mantener a los sponsors fuera del espacio privado y reconocer a tiempo que los fundadores ya no podían cuidarla.
La entrevista completa, con Juan Parodi y conmigo, está en vídeo en el Substack de Comunidades de Impacto: https://somoscommunityhackers.substack.com/p/hackeando-a-luis-enrique-blas-barba.
Este artículo recorre las cinco decisiones que, a mi juicio, explican el caso, y las contrasta con lo que documentamos en Comunidades de Impacto después de analizar más de 200 comunidades.
Una comunidad que nació para cambiar la palabra «vendedor»
Revenue Squared arrancó en 2022 con una misión que Luisen formula sin rodeos: en España y en el mundo hispanohablante, «el vendedor ni se propone como una opción para una persona joven en la universidad». Todo el mundo piensa en finanzas, estrategia o banca. Nadie en ventas. Al mismo tiempo, había comerciales de Salesforce, Microsoft o SAP trayendo procesos del mundo anglosajón y aplicándolos a la cultura hispanohablante sin un sitio donde juntarse.
Él entró como «late cofounder». Iván, Jorge y Álvaro llevaban meses con la idea y Luisen, que vendía en Salesforce, contestaba por Twitter a las dudas de Iván sobre Slack. De esa conversación salió la invitación. En el libro escribimos que toda comunidad nace de un dolor o de una aspiración que sus miembros no quieren enfrentar solos. Aquí el dolor tenía nombre: la picaresca que ha reducido al vendedor a alguien que te coloca algo que no quieres. Luisen separa persuadir de manipular: persuadir es ayudar a elegir entre dos opciones buenas; manipular es prometer que tu producto hace lo que no hace y meterte en un embrollo cuando el cliente lo descubre.
Decisión 1: cobrar antes de tener comunidad
Tras un par de quedadas pequeñas, los fundadores subieron dos fotos y abrieron un formulario de Google. En dos semanas había 300 personas en lista de espera. Lo siguiente fue entrevistar y pedir 20 euros al mes. Un porcentaje aceptó. Para Luisen, eso cerró la discusión: «En el momento que tienes a alguien que te está pagando por un servicio que estás dando, tienes product market fit y hay mercado».
En Comunidades de Impacto proponemos empezar por una Comunidad Mínima Viable y validar con compromisos reales antes que con opiniones: una reserva pagada pesa más que un «me encantaría». Revenue Squared hizo exactamente eso, con un formulario y una conversación por persona.
Decisión 2: decir que no a la mitad
De los 300 inscritos, a los fundadores les interesaban menos de la mitad. Había estudiantes que querían entrar en tech y perfiles que no encajaban en una comunidad de alto nivel. Los dejaron fuera.
Este es el punto que más cuesta aceptar a quien monta una comunidad, porque el instinto dice que si alguien quiere pagar, lo coges. Juan se lo planteó en la entrevista y la respuesta encaja con lo que hemos visto en comunidades muy distintas: quien no encaja acaba siendo pasivo o detractor, y de paso hace que los veteranos sientan que el sitio ya no es el suyo. En el libro lo llamamos crisis de compromiso y señalamos que los primeros diez miembros fijan la cultura de todo lo que viene después. Revenue Squared protegió esos primeros miembros a costa de crecer más despacio.
Decisión 3: la membresía como filtro, no como negocio
Hasta que entraron los sponsors, la única fuente de ingresos fueron las membresías. Al principio la cuota era baja y los miembros pagaban sus propias cervezas en las quedadas. Luisen recuerda el primer evento en el que fueron a pagar y la camarera les dijo que estaba todo pagado: «Se giraron y dijeron, no fastidies, por fin».
El pago tenía otra función. En palabras de Luisen: «Cuando das acceso a una comunidad de manera gratuita, la gran mayoría de veces das acceso a un montón de gente que no va a aportar ni a sacar nada de provecho». El Slack se abrió con reglas de convivencia explícitas. Estaba prohibido venderse entre miembros o prospectar dentro de la comunidad, aunque sí podía surgir ayuda natural: si alguien necesitaba un CTO y otro miembro conocía a uno, la presentación era bienvenida. En dos años expulsaron a dos personas, con tarjeta amarilla primero y roja después.
Lo que documentamos en el libro sobre modelos de membresía coincide: las cuotas recurrentes dan ingresos previsibles y refuerzan el compromiso, porque quien paga tiende a implicarse más. La parte menos contada es la de las reglas. Una comunidad sin umbrales claros es un canal con gente dentro.
Decisión 4: sponsors que nunca tocan el espacio privado
Cuando la audiencia y el núcleo crecieron, Jorge planteó meter sponsors. La regla que adoptaron es, para mí, la aportación más útil de la entrevista para cualquier director de marketing. Los sponsors patrocinaban la newsletter, el podcast y el contenido abierto, y pagaban eventos para los miembros. Nunca hubo publicidad dentro del Slack.
El sponsor, además, tenía que traer valor. Luisen cuenta que el director de estrategia de Gong fue a presentar a los miembros los resultados de analizar 800.000 llamadas de ventas. Esa sesión luego se convertía en contenido para Substack, LinkedIn y el podcast. La propuesta para el sponsor era doble: acceso a los miembros, siempre que les aportara algo, y acceso a toda la audiencia de nicho de go to market en España.
Juan lo resumió durante la conversación: el riesgo de los patrocinios es que el contenido pierda calidad y llegue alguien con su casete corporativo. La solución de Revenue Squared fue estructural, no de buena voluntad.
Aquí conviene distinguir capas. Revenue Squared tiene unas 30.000 personas de audiencia en LinkedIn, YouTube y Substack. Hay una capa intermedia de gente que conoce a los fundadores por LinkedIn y les escribe. Y hay un núcleo de unos 500 miembros de pago con Slack privado y respuesta inmediata. Luisen lo dibuja como círculos concéntricos. En el libro lo decimos de otra forma: seguir es pasivo, pertenecer es activo. Una audiencia escucha; una comunidad participa.
Los eventos como motor de serendipia
Revenue Talks and Drinks, los eventos de Madrid y Barcelona, nacieron cuando dos miembros veteranos, fundadores de startups, propusieron organizar algo grande junto a Revenue Squared. Los eventos se llenan por dos razones, según Luisen: la marca acumulada y el trabajo previo. Para tener 100 asistentes hacen falta 170 o 180 inscritos, y para eso «necesitas tener una comunidad fuerte de 500 personas» que traiga a sus más uno.
El resultado va más allá de la asistencia. Luisen recibe mensajes de gente que empezó un proceso de selección tras hablar con alguien en el evento y, dos semanas después, que la han contratado. Su conclusión: ese tipo de serendipia «solo se puede generar en una combinación del offline y el online, pero sobre todo el offline».
En Comunidades de Impacto listamos las señales de que el efecto red se ha activado: miembros que se refieren unos a otros fuera de la comunidad, proyectos que nacen sin que nadie los facilite, nuevos miembros presentados por los existentes. Revenue Squared cumple las tres.
El mito de las 150 personas
Iván creía que a partir de 150 miembros la comunidad se gestionaría prácticamente sola. Luisen lo corrige en la entrevista: «Esto es falso». A partir de 150 hay muchas más sinergias entre los propios miembros, pero siempre hace falta un moderador que dinamice. El número de Dunbar, que citamos en el libro como el límite de relaciones significativas que podemos mantener, marca el momento en que dejas de conocer a todos. No marca el momento en que puedes dejar de cuidar.
Un detalle práctico que Luisen añade: cuando la comunidad pasó de 150 o 200 miembros, conectar a quién con quién se volvió imposible de memoria. Hoy pregunta a Claude quién ha comentado en Slack sobre un tema en los últimos meses, etiqueta a esas personas y listo. Hace tres años eso dependía de que cuatro fundadores recordaran a quién habían entrevistado.
Decisión 5: vender antes de romperse
Revenue Squared superaba los 150.000 euros de ingresos recurrentes sin empleados mientras Luisen gestionaba una cuota de más de un millón en Salesforce. En febrero de 2025 pasó a ser CEO a tiempo completo. Él quería hacer un MBA fuera de España (hoy está en INSEAD). Jorge recibió una oferta de Harvey. Iván tenía su propia responsabilidad.
En el libro llamamos crisis de sostenibilidad a ese momento en que el proyecto funciona porque alguien le echa horas que no tiene. La forma en que Luisen lo cuenta no tiene épica: «Revenue Squared al final es tu comunidad, es tu bebé en muchos sentidos. Lo quieres mucho, lo quieres cuidar, pero te da la sensación de que no puedes cuidarlo como se merece».
Los criterios para elegir comprador fueron dos: buena conexión con los fundadores de Nova (Ramón, Andrea y Elías) y que no vinieran a meter sponsors. Nova ya hacía comunidad y estaba verticalizando por profesiones, así que Revenue Squared encajaba como vertical de ventas sin perder la marca. La valoración y el reparto se acordaron en un par de semanas; los abogados y la notaría tardaron tres meses.
Desde la integración, Luisen sigue llevando el podcast y el Slack y organiza eventos en remoto desde Francia. El último, un afterwork en las oficinas de Shakers con 50 invitados que acabó en mesa redonda. Lo que ha cambiado es su rol: redirige a Nova a quien le pide una factura y traslada el feedback que ya no le corresponde resolver. En el libro escribimos que el éxito de un fundador se mide por cuán prescindible se vuelve. Este es un caso con nombres y fechas.
Qué puedes aplicar hoy
Si estás diseñando una comunidad, el caso deja tres preguntas concretas. ¿Qué criterio usas para decir que no a quien quiere entrar? ¿Qué parte de tu comunidad es territorio vetado para cualquier sponsor? ¿Quién la cuidaría si tú tuvieras que irte el mes que viene?
La entrevista completa está en el Substack de Comunidades de Impacto: https://somoscommunityhackers.substack.com/p/hackeando-a-luis-enrique-blas-barba.
Si quieres el marco completo sobre crisis de propósito, compromiso y sostenibilidad, está en Comunidades de Impacto (Anaya, 2026).
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Preguntas frecuentes (bloque FAQ)
¿Qué es Revenue Squared? Una comunidad de profesionales de ventas B2B y go to market en español, nacida en 2022, con unos 500 miembros de pago, una audiencia de 30.000 personas entre LinkedIn, YouTube y Substack, podcast, newsletter y eventos presenciales en Madrid y Barcelona. En 2026 fue adquirida por Nova Talent.
¿Cómo monetizó Revenue Squared? Primero solo con membresías mensuales, que empezaron en 20 euros al mes. Más tarde añadió sponsors, que patrocinaban newsletter, podcast y eventos para miembros, sin publicidad dentro del Slack privado.
¿Por qué cobrar por entrar en una comunidad? Según Luis Enrique Blas, el pago filtra a quien no va a aportar ni a aprovechar la comunidad y aumenta el compromiso de quien entra. Revenue Squared solo expulsó a dos personas en dos años.
¿Una comunidad de más de 150 miembros se gestiona sola? No. A partir de 150 miembros aumentan las interacciones entre pares, pero sigue siendo necesario un moderador que dinamice y conecte personas.
¿Por qué vendieron Revenue Squared a Nova Talent? Los fundadores no podían dedicarle el tiempo que necesitaba y buscaron una empresa que ya hiciera comunidad, con buena relación con el equipo fundador, que mantuviera la marca y no la convirtiera en un canal de sponsors.
