Talo empieza muchos de sus trabajos con equipos de la misma manera. Pide que todos se sienten en el suelo, en círculo.
Descoloca. Hay gente que lleva veinte años en la empresa y nunca se ha sentado en el suelo de una sala de reuniones. Hay directivos que miran el traje. Pero Talo no lo hace por provocar. Lo hace porque el círculo en el suelo es la disposición más antigua que conocemos: la de nuestros antepasados alrededor de un fuego, donde todos pueden mirarse a los ojos y nadie es más importante que nadie. «Ya la disposición física», nos decía, «le está dando una señal a nuestro cerebro: aquí estamos a salvo».
En el libro abrimos con esa misma imagen. Durante trescientos mil años, los humanos nos reunimos cada noche alrededor del fuego, no solo para calentarnos sino para fabricar el «nosotros». Escuchar a Talo contar que, en pleno 2026, con inteligencia artificial en cada conversación, su herramienta más potente sigue siendo sentarse en círculo, fue una de esas confirmaciones que no esperas y que agradeces.
Esta es la conversación que tuvimos con él en «Hackeando a». Estas son las cosas que nos llevamos.
La base es el vínculo
Talo tiene una trayectoria poco habitual. Estudió música y administración a la vez porque no podía elegir. Trabajó en finanzas, luego en marketing, luego en recursos humanos. Se formó como coach ontológico. De todo ese recorrido se quedó con una sola convicción: las relaciones son la base de todo lo demás.
Nos contó una escena que se repite en sus proyectos. Pide que en la mesa estén sentados los de recursos humanos y los de marketing. Lo miran raro. «¿Qué tienen que ver?» Él no puede creer que tenga que ser alguien de fuera quien les diga que se junten, cuando trabajan todos los días en el mismo edificio.
Esa es, según Talo, la aportación real de un consultor: la mirada sistémica. Entender cómo se relacionan las partes y levantar la mano cuando falta alguien en una mesa donde se está decidiendo algo que le afecta. No es un servicio sofisticado. Es recordarle a un organismo que tiene órganos.
Qué significa mirar una organización como un sistema
Esta idea merece que nos detengamos, porque es el hilo que atraviesa toda la conversación con Talo y, en el fondo, también el libro.
Una organización se puede mirar de dos maneras. La primera es la del organigrama: cajas, líneas, áreas con sus objetivos y sus presupuestos. Cada caja se optimiza por su cuenta. Es la mirada que heredamos de la ingeniería industrial, donde el todo es la suma de las piezas y basta con que cada pieza funcione. La segunda es la del bosque, la que usaba Talo: entras y ves cómo todo se relaciona con todo. No hay una parte que pueda prosperar mucho tiempo a costa de otra. El todo es más que la suma de las partes, y lo que importa no son las cajas sino lo que circula entre ellas.
Albert Rutherford, en The Elements of Thinking in Systems, describe lo que ocurre cuando una organización olvida esto. Cada departamento quiere hacerlo bien; ninguno desea prosperar a costa de otro ni del objetivo común. Sin embargo, los muros entre áreas crean una mentalidad de «nosotros contra ellos» que nadie eligió y que todos sostienen. Él lo llama gridlock: un atasco donde cada subsistema tira en una dirección distinta y el sistema entero deja de avanzar. «Los subsistemas de una organización son interdependientes», escribe. «Cuando lo olvidan y empiezan a actuar de forma independiente, aparecen los problemas». Es exactamente la escena de Talo con marketing y recursos humanos mirándose como extraños.
Pensar en sistemas es, ante todo, pensar en fronteras. Las divisiones habituales entre departamentos —recursos humanos, finanzas, ventas, marketing, producción— no solo responden a una comprensión reduccionista del negocio, sino que crean separaciones artificiales entre personas. Diversas investigaciones muestran cómo las organizaciones definen sus responsabilidades «de forma muy estrecha», en lo que llama una compartimentación patológica. La pregunta sistémica por excelencia, entonces, no es «¿qué hace cada área?», sino «¿dónde hemos puesto las fronteras y a quién estamos dejando fuera?».
Aquí es donde la mirada sistémica se vuelve una práctica y no un concepto. David Straus, en How to Make Collaboration Work, lo formula como el primero de sus cinco principios: involucrar a los actores relevantes. «Uno de los mayores errores de quien intenta trabajar de forma colaborativa es excluir a una persona o a un grupo clave». La queja más repetida que impide que una colaboración prospere es «no nos consultaron». Su conclusión: es mucho más poderoso tener a alguien dentro de la tienda que fuera.
Si tuviéramos que convertir todo esto en una sola pregunta operativa, sería la que Talo hace sin nombrarla cada vez que entra en una organización: ¿quién no está en la sala y debería estar?
Lo que el sistema devuelve
Hay una segunda consecuencia de mirar la organización como un sistema, y Talo la tocó cuando le preguntamos qué está fallando en el liderazgo.
Hay una industria entera alrededor del liderazgo —libros, certificaciones, frameworks— y, sin embargo, en muchas organizaciones se sigue liderando desde el miedo y el control. Su respuesta fue más de fondo de lo que esperábamos. La gran falla, dijo, es que como sociedad estamos pensando a nivel individual. «¿Qué es lo mejor para mí? El resto, que haga lo que pueda». Esa lógica de corto plazo rompe lo que hace posible a un líder: «El líder sin los liderados no es líder, y los liderados sin un líder tampoco son liderados». La interdependencia no es una opción. Es la condición.
Los sistemas tienen una propiedad que los organigramas no recogen: devuelven lo que reciben, con retraso. En teoría de sistemas se habla de bucles de retroalimentación. Marcus Dawson, en Thinking in Systems and Mental Models, lo explica con una imagen sencilla: si la comunicación solo va en una dirección, el sistema se atasca en rutinas, desinformación y desconfianza. Un estilo de dirección de arriba abajo ya no responde con agilidad porque corta el bucle: la información que necesita para corregirse no vuelve.
Dicho de forma operativa: cada vez que una decisión de liderazgo se justifica con «lo mejor para mí» o «lo mejor para mi área», alguien está pagando ese coste en otra parte del sistema. Tarde o temprano, el sistema devuelve la factura. La devuelve en forma de rotación, de silencio en las reuniones, de proyectos que se mueren sin que nadie sepa decir por qué.
Rutherford tiene un nombre para la versión más habitual de esto en las organizaciones: shifting the burden, desplazar la carga. Un problema de fondo se trata con una solución sintomática —un taller, una herramienta, una reorganización— que alivia lo suficiente como para distraer de la solución real. El problema vuelve, se aplica el mismo parche, y la organización se va volviendo dependiente del parche. Talo lo dijo con otras palabras cuando habló de transformaciones que son «un check en la lista de objetivos»: la energía se va al síntoma porque es lo que se puede delegar y lo que tiene fecha de fin.
Más complejidad, menos control
Hay una tercera idea que conviene decir en voz alta, porque es contraintuitiva y porque Talo la encarna.
Cuando una situación se vuelve compleja, la respuesta típica de un líder es «tomar las riendas», ejercer más control. Nick Obolensky, en Complex Adaptive Leadership, dedica un libro entero a mostrar que es exactamente lo contrario de lo que conviene hacer. Su conclusión, tras años de ejercicios con directivos en los que un grupo resuelve una tarea compleja casi sin liderazgo formal, es que cuanto más complejo es el entorno, menos liderazgo directivo hace falta. Lo que hace falta, en su lugar, es un pequeño conjunto de condiciones: un propósito subyacente con sentido, objetivos explícitos, límites claros, unas pocas reglas simples, libertad para actuar, personas con capacidad y voluntad, cierta tolerancia a la ambigüedad y retroalimentación sin ambigüedades. Es lo que él llama el modelo Cuatro + Cuatro. Dentro de ese marco, el sistema se organiza solo mejor de lo que cualquier directivo podría organizarlo desde arriba.
Esta es la idea que nos pareció más valiosa de toda la lectura, porque conecta la mirada sistémica con lo que en el libro llamamos liderazgo distribuido: la comunidad prospera cuando el poder se comparte y cada miembro puede influir, decidir y cocrear. No se trata de que no haya liderazgo. Se trata de que el liderazgo se dedique a diseñar el marco y las condiciones, y no a tomar cada decisión.
El Complexity Thinking Canvas de Systems Innovation resume este cambio de paradigma en cuatro movimientos: de centralizado a descentralizado, de diseñado a autoorganizado, de lineal a en red, de planificado a evolutivo. Al leerlos, uno se da cuenta de que son exactamente los movimientos que distinguen un equipo que ejecuta de una comunidad que se sostiene. Un equipo clásico es centralizado, diseñado, lineal y planificado. Una comunidad es lo otro. Lo interesante es que las organizaciones que mejor funcionan no están en un extremo ni en el otro: saben cuándo necesitan cada cosa.
Comprender, conectar, cocrear: un método que no termina
Talo es el creador de un método que llama innovación consciente. Nació hace más de quince años, en un retiro, y desde entonces lo ha usado para diseñar procesos de coaching, encuentros de equipo, talleres, nuevos productos y modelos de negocio con multinacionales. En marzo lo publica en forma de libro.
El método tiene tres momentos: comprender, conectar y cocrear. Pero lo importante no son los tres pasos. Es que son cíclicos. Cuando terminas de cocrear, vuelves a comprender lo mismo desde otro lugar, porque ya no eres la misma persona que empezó. Se forma una espiral.
Aquí está lo que nos pareció más útil. Cuando Talo habla de «conciencia» no está hablando de nada esotérico. Lo define así: poner atención. No hacer las cosas en automático. Preguntarte, en cada etapa, si lo que estás haciendo te resuena y tiene que ver con lo que quieres.
Rubén lo dijo en la conversación y lo repetimos aquí: a la vez que cocreas, ya no eres el mismo que empezó a crear. Por eso un proceso de transformación nunca es una línea de A a B. Pensamos de manera lineal —si A, entonces B—, pero la vida no funciona así. El día empieza y termina, el año empieza y termina, las estaciones vuelven. Diseñar un cambio como si fuera una línea recta es diseñarlo contra la naturaleza de las personas que tienen que hacerlo. Es, otra vez, la diferencia entre el organigrama y el bosque.
Por qué el cambio solo se sostiene en comunidad
Esta era la pregunta que más queríamos hacerle. Transformar es difícil; sostener la transformación es lo que casi nadie consigue. ¿Qué mecanismos funcionan?
Su respuesta arrancó con el proverbio africano que todos conocemos —si quieres ir rápido, ve solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado— y luego fue más concreto: «No puedes sostener un cambio solo». Es muy difícil mantener una motivación individual en el tiempo. Cuando uno está un poco más abajo, necesita a otros que lo sostengan y lo levanten. Cuando el otro está más abajo, le toca a uno. Esa retroalimentación es lo que mantiene vivo el cambio.
Fijémonos en la palabra que usó: retroalimentación. Es la misma palabra de la teoría de sistemas. Una comunidad interna no es un comité ni un grupo de voluntarios con buena intención. Es, en términos sistémicos, el bucle de retroalimentación que la jerarquía no tiene: el lugar donde la información sobre cómo va el cambio vuelve a circular, donde la motivación de unos compensa la caída de otros, donde el sistema se corrige sin esperar a la siguiente reunión de dirección.
Por eso Talo propone lo que llama ecosistemas internos. Un grupo humano dedicado a vigilar que la transformación se sostenga. Algunos los llaman agentes de cambio. Otros, ecosistemas. Nosotros los llamamos comunidades. «Tenga el nombre que tenga, lo importante es que haya un colectivo velando por eso».
Hay una frase suya que resume la crisis de sostenibilidad que describimos en el libro mejor de lo que la describimos nosotros: «Cuando hay una o dos personas que empujan y tiran del carro, y ves que todo el resto no tira», es imposible. En nuestra investigación lo vimos una y otra vez: proyectos con fuerza y sentido sostenidos por equipos mínimos a base de horas extra, hasta que alguien se rompe.
Luego dijo algo que, viniendo de un consultor, nos pareció valiente. Si al empezar un proyecto detecta que no hay voluntad genuina por parte de los líderes —que la transformación es un check en la lista de objetivos, algo para mostrar—, prefiere decir que no es el momento, o no estar en ese proyecto. Ha perdido trabajo por eso. Lo cuenta sin dramatismo. Es simplemente lo que ocurre cuando entiendes que sin voluntad genuina arriba, lo demás es teatro.
PIE: lo que la gente teme perder
Le preguntamos por la resistencia. Esa que aparece cuando a alguien se le pide soltar una liana para agarrar otra y no sabe si la otra aguanta.
Lo primero, dijo, es reconocer que el miedo va a estar siempre. No es un defecto de carácter. Es biología. Nuestro cerebro está preparado para la subsistencia, y todo lo nuevo exige nuevas sinapsis, un recorrido neuronal distinto, energía extra. Resistirse es lógico. Hacerlo visible, en vez de fingir que no pasa nada, es el primer paso.
En su consultora trabajan con un modelo que llaman PIE. Tres cosas a las que nos resistimos:
Pérdidas. ¿Qué creemos que estamos perdiendo? Porque casi siempre es una creencia, y las creencias de pérdida se pueden examinar.
Incertidumbres. A nadie le gusta no saber qué hay al otro lado. Hay personas que ven una hoja en blanco y sienten un desafío; otras se paralizan.
Esfuerzo. ¿Cuánto creemos que nos va a exigir el cambio? La creencia sobre el esfuerzo suele pesar más que el esfuerzo real.
El segundo paso es darle la vuelta a cada letra. De las pérdidas: ¿qué sí podemos ganar? De las incertidumbres: ¿qué certezas sí tenemos hoy, aunque sean esas pequeñas rocas en la pared a las que un escalador se agarra? Del esfuerzo: no hacerlo todo de una vez. Pedirle a alguien que nunca ha corrido que corra un maratón mañana es romperlo.
De ahí sale lo que nos pareció la definición más útil de la responsabilidad de un líder en un proceso de cambio: encontrar los peldaños. No es lo mismo ver una pared alta a la que hay que saltar que ver esa misma altura con una escalera. La altura es la misma. Lo que cambia es que alguien se tomó el trabajo de marcar los hitos.
Straus añade aquí una herramienta que encaja con exactitud: el mapa de proceso. Las personas se inquietan ante demasiada incertidumbre, escribe; antes de aceptar colaborar, quieren saber en qué se están metiendo. Un mapa visual del recorrido —qué fases habrá, en qué orden, cómo encaja cada actividad en el conjunto— cumple para un proceso largo la misma función que una agenda para una reunión. Es, literalmente, la escalera dibujada en la pared.
La trampa del ego, versión organizacional
Juan trajo a la conversación algo que habíamos escrito hace poco sobre liderazgo en comunidad: cuando las cosas empiezan a pasar sin depender de ti, es señal de que estás haciendo el trabajo de fondo. Pero para eso hay que trabajar el ego. Hay que estar dispuesto a no ser el centro.
Añadió una observación que Talo recogió al vuelo: cuando construyes tu identidad alrededor de resolver problemas, te vuelves adicto a eso. Es muy fácil ser la persona que señala dónde está el fallo. Es muy difícil dejar de serlo.
Talo lo llevó a una frase que usan en su equipo para hablar de empoderamiento: dar poder a otros para poder más tú mismo. Si crees que puedes resolverlo todo, estás creando tu propio techo. Tu día tiene las mismas horas que el de todos. Eres el cuello de botella de tu propio negocio. «Te estás cavando tu propia tumba», dijo, y no sonaba a metáfora.
En el libro escribimos que el ego en comunidad no aparece como arrogancia: se cuela como sobrerresponsabilidad, miedo a delegar, ansiedad por que salga perfecto. Straus lo describe desde el otro lado, el de las reuniones: una y otra vez, los líderes intentan dirigir sus propias reuniones, y suele ser un error, porque es difícil ser neutral sobre cómo se conduce una conversación cuando te importa mucho —y eres responsable de— lo que se decide en ella. Su propuesta es separar el liderazgo del proceso del liderazgo del contenido. Es otra forma de decir lo mismo que Talo: deja de ser el centro de la sala para que la sala pueda mirarse a sí misma.
Talo lo formuló como una pregunta que un líder debería hacerse todo el tiempo: ¿esto me está frenando o me está facilitando algo? ¿Estoy siendo facilitador o impedimento?
Una imagen final que nos quedamos: el líder que vive apagando incendios tiene la cabeza todo el tiempo bajo el agua. ¿Cuándo la saca para ver dónde está la próxima isla?
Quién eres, con lo que puedes hacer
Volvemos al círculo en el suelo.
Le preguntamos cuándo se produce el clic, ese momento en que un equipo deja de ser gente que comparte un objetivo y se convierte en comunidad. Su respuesta fue que antes de cualquier tema operativo, antes de los objetivos, hay que trabajar la seguridad psicológica. Esa es la clave de cualquier equipo. Todo lo demás se construye encima o no se construye.
Puso el ejemplo de la selección argentina con Scaloni y Messi: un liderazgo más horizontal, juntarse a compartir un asado, divertirse. Equipos anteriores tenían cracks. Este tenía algo más.
Contó algo que nos pareció el dato más revelador de toda la conversación. Ha trabajado con equipos de personas que llevaban quince o veinte años juntas y no sabían que el hijo de uno era concertista de piano, o que otro había sido profesor de canto, o que alguien era muy bueno en artes marciales. Veinte años compartiendo oficina sin saber quién es el otro.
Cuando reconectas la parte humana con la parte profesional, dijo, «esa interacción es la que puede potenciar todo. Quién eres, con lo que puedes hacer. Ahí está la potencia».
Los grandes equipos tienen una mística que ningún libro de management sabe explicar. Pero sí se puede trabajar desde lugares muy básicos: sentarse en el suelo, compartir de dónde venimos, qué nos da miedo, en qué somos buenos. Reconocernos. Celebrarnos. «Lo tenemos innato. Lo que pasa es que lo vamos perdiendo cuando nos cargamos de exigencias».
Aquí Talo tocó algo más grande. ¿Por qué pasa esto? Porque vivimos en un sistema de pequeñas recompensas basado en dopamina —interacciones, visualizaciones, estímulos— que nos impide frenar y preguntarnos qué queremos. Hay una falsa creencia de que eficiencia es estar haciendo todo permanentemente. Pero no podemos rendir siempre más. Es como pedirle a la tierra que dé soja, soja, soja, hasta que dice basta. Talo viene del mundo de la sostenibilidad y de la regeneración, y usa esa lección literal: hay que rotar los suelos. Hay que hacer silencio. Hay que volver al suelo, a la tierra, a conectar como personas.
Rutherford llamaría a esto tragedy of the commons: cada parte del sistema exprime un recurso compartido —la energía de las personas— para su propio resultado, hasta que el recurso se agota para todos. La mirada sistémica no es solo ver las conexiones. Es ver también los límites.
Tres cosas para llevarte
Si lideras un equipo o una comunidad, quizá valga la pena quedarse con esto:
Pregunta quién falta en la sala. La mirada sistémica empieza por las fronteras. Antes de decidir, mira quién va a pagar el coste de la decisión y comprueba si está sentado contigo. Es más barato tenerlo dentro que fuera.
Diseña el marco, no cada decisión. Cuanto más complejo es el entorno, menos control directo conviene. Propósito claro, pocas reglas simples, límites explícitos, libertad para actuar dentro de ellos, y un bucle de retroalimentación que no dependa de ti. Ese bucle, en una organización, se llama comunidad.
Siéntate en el suelo. Antes de los objetivos, de los indicadores, del plan: ¿sabe tu equipo quién es cada uno? Si la respuesta es no, ahí está el primer trabajo. No hace falta un facilitador externo para hacerlo. Hace falta decidir que importa.
Lo demás, como dice Talo, lo tenemos innato. Solo hay que dejar de taparlo.
