El behavioral design para comunidades consiste en diseñar la experiencia del miembro a partir de cómo decide de verdad una persona, no de cómo nos gustaría que decidiera. Su aplicación más rentable está en el onboarding: la mayoría de los miembros que no participan no tienen un problema de motivación, tienen un problema de capacidad y de incertidumbre. Reducir ambas es diseño, no suerte.
Eso es lo que me llevé de la conversación con Dani Solana, fundador de The Behavioral School, en el último episodio de nuestro podcast Comunidades de Impacto. Dani lleva más de veinte años en diseño, siete y medio de ellos como Design Manager de productos en BBVA, y por su escuela han pasado profesionales de ING, SEAT, Ikea, Telefónica o Banco Sabadell. Yo hice su curso. Lo digo sin rubor: buena parte de lo que hacemos distinto en Community Hackers cuando diseñamos un onboarding viene de ahí.
Qué es el behavioral design aplicado a comunidades
El behavioral design estudia cómo piensan y deciden las personas para construir una arquitectura de la decisión que les ayude a hacer lo que de verdad quieren hacer. Aplicado a comunidades, significa diseñar cada punto de contacto (llegada, primer mensaje, rituales, reconocimiento) teniendo en cuenta las barreras psicológicas del miembro, en lugar de asumir que con buen contenido la participación llega sola.
Le pedí a Dani que lo explicara como si hablara con un chaval de catorce años. Su versión fue algo así: sales del instituto y tienes opciones, estudiar, quedar con amigos, mirar el móvil. Sabes cuál te conviene. Eliges otra. Sabes incluso que te estás equivocando mientras eliges. El behavioral design intenta explicar ese «por qué» y diseñar el entorno para que la decisión buena sea también la fácil.
Detrás hay una idea de Herbert Simon, premio Nobel de Economía en 1978, que formuló en 1955: la racionalidad limitada. Nuestra mente tiene límites de atención, tiempo y memoria, y el mundo al que la enfrentamos es cada vez más complejo. Dani lo contaba con su propia infancia: sus padres elegían entre uno o dos colegios. Hoy eliges entre cinco, y entre cientos de móviles que se parecen todos. La mente, para sobrevivir a esa carga, ahorra energía con atajos. Esos atajos son los sesgos. Quien diseña una comunidad trabaja con ellos, quiera o no.
Aquí va la primera incomodidad del episodio, al menos para mí. Casi todo lo que publicamos los que nos dedicamos a esto va de contenido, rituales y propósito. Muy poco va de lo que pasa dentro de la cabeza de una persona a la que acabas de invitar a un espacio donde no conoce a nadie.
La incertidumbre pesa más que el riesgo
Un miembro nuevo no se paraliza por el riesgo de participar, se paraliza por la incertidumbre. En el riesgo conoces las opciones y puedes estimar qué pasa con cada una; en la incertidumbre no sabes ni cuáles son. Por eso la pregunta de diseño en una comunidad es «qué desconoce esta persona que le impide dar el primer paso», y casi nunca «cómo la motivo».
Dani lo explicó con una imagen que me quedó grabada: con el riesgo sabes que si das un paso puedes caerte, y decides si lo das. Con la incertidumbre no sabes si al dar el paso te caes al vacío o subes al estrellato. Ese rango es lo que bloquea.
Si bajamos esa idea al momento en que alguien entra en tu comunidad, casi todas sus incertidumbres son emocionales. ¿Esto es para mí? ¿Hay gente como yo? ¿Dónde escribo, en qué canal, sobre qué? ¿Qué se espera de mí? ¿Tengo que presentarme? Además, no todos llegan igual. Dani distingue perfiles comportamentales: el aventurero se lanza el primer día y cuenta la serie antes que nadie; el controlador se lee todas las normas y mira cien mensajes antes de escribir uno. Tu onboarding tiene que funcionar para los dos.
Llevo años diciendo que una comunidad puede nacer por energía pero para durar necesita diseño. Después de esta conversación añadiría un matiz: el diseño que más rinde es el que elimina incertidumbre antes de que el miembro la sienta.
El onboarding de comunidad empieza antes del primer mensaje
Un buen onboarding de comunidad ataca la capacidad del miembro, no su motivación. Quien se ha unido ya quiere estar; lo que le frena es que la primera acción le parece difícil o ambigua. Las cuatro palancas con más efecto son: que le dé la bienvenida alguien afín, dar antes de pedir con un regalo personalizado, ofrecer una plantilla para el primer mensaje y diseñar un momento memorable al final del proceso.
Dani fue muy claro con el modelo de BJ Fogg (Stanford, 2009), que dice que un comportamiento ocurre cuando coinciden motivación, capacidad y una señal. En una comunidad, la motivación ya está: la persona se ha apuntado. El cuello de botella es la capacidad, entendida como facilidad. Cuánto cuesta hacer la acción. Entrar en un espacio donde no has estado nunca y hablar con desconocidos cuesta más de lo que parece desde el lado del administrador.
Lo que diseñamos nosotros a partir de ahí, y lo que Dani propone, se parece bastante:
Quien da la bienvenida importa más que el texto de bienvenida. Si la primera persona que le habla a un miembro nuevo es el líder de la comunidad, la conversación tiene jerarquía. Si es alguien afín (en una comunidad de programadores, alguien que usa su mismo lenguaje; en una de farmacia, alguien de su misma zona), conectan en dos mensajes. Es la heurística de influencia social llevada a su versión más fina: la similitud es la variable que manda.
Dar antes de pedir, pero no un regalo genérico. La reciprocidad funciona cuando lo que das está pensado para esa persona. Una guía de bienvenida igual para todos no activa nada. Un recurso elegido por lo que esa persona dijo en el formulario de entrada, sí. Dani insistió en que estamos pidiendo algo grande (exponerse ante desconocidos) y que lo mínimo es haber dado algo antes.
Una plantilla para el primer mensaje. Lo difícil es empezar. De cero a uno cuesta más que de uno a cien. Decirle al miembro «las personas que entran aquí suelen presentarse contando en qué proyecto están y qué les gustaría que alguien les hubiera dicho hace un año» reduce la carga cognitiva del primer mensaje a casi nada. Si escribe ese primer mensaje, la probabilidad de que siga es mucho mayor.
Un momento WOW al cerrar el onboarding. Esto lo añado yo. Uso el behavioral design en el onboarding para que el miembro sepa dónde están las cosas y, sobre todo, para crear uno o dos momentos que le hagan entender que este es su sitio. La regla del clímax y el final, formulada a partir de los trabajos de Daniel Kahneman sobre memoria y experiencia, dice que juzgamos una experiencia por su punto álgido y por cómo termina. Un onboarding que acaba en una lista de normas se recuerda como una lista de normas. Uno que acaba con tres personas que te mencionan por tu nombre y te preguntan algo concreto sobre lo que contaste, se recuerda como una bienvenida.
Cómo activar miembros de una comunidad que solo miran
Los miembros que no participan rara vez son desinteresados. Suelen estar frenados por el miedo al silencio inicial, por la inercia (participar no estaba en su rutina) o porque perciben compartir como una pérdida de tiempo. Las palancas que mejor funcionan con ellos son pedirles consejo en lugar de opinión, conectar su participación con algo mayor que ellos y dejarles una tarea empezada que quieran terminar.
Juan sacó en el episodio un debate que hemos tenido en varias comunidades que asesoramos: ¿es miembro quien no participa nunca? Jakob Nielsen describió en 2006 la regla 90-9-1: en la mayoría de comunidades online, el 90% mira, el 9% contribuye de vez en cuando y el 1% genera casi todo el contenido. Esa proporción se puede mover, pero no se mueve regañando.
Dani propuso empezar por una pregunta de diagnóstico: ¿esta persona ha participado alguna vez? Si nunca lo ha hecho, el problema es el silencio inicial y aplican las palancas del onboarding. Si participó y dejó de hacerlo, el problema es otro y hay que ir a buscarlo.
Después, dos ideas que me parecieron de lo mejor de la hora:
Pide consejo, no opinión. Todo el mundo tiene una opinión y pocas ganas de darla en público. Pero todo el mundo tiene un centro de expertise, algo que sabe hacer, y a casi nadie le cuesta dar un consejo cuando se lo piden de forma concreta. «¿Qué opinas de esto?» se queda sin respuesta. «Tú que llevas años con clientes de este perfil, ¿qué harías aquí?» activa la identidad de experto y la obligación social de ayudar.
Conecta la participación con algo más grande. Dani lo llamó efecto de corte noble, en referencia al «noble edge effect» descrito por Alexander Chernev y Sean Blair en el Journal of Consumer Research (2015). El estudio original habla de marcas: percibimos mejor los productos de empresas que muestran preocupación social. Dani lo extiende al comportamiento individual: la gente se anima a contribuir cuando entiende que su aportación ayuda a un grupo más grande que ella. Por eso funcionan las encuestas que dicen «tu respuesta ayudará a otros 400 miembros» y no las que dicen «ayúdanos a mejorar». Juan lo conecta con lo que en el libro llamamos unificación subjetiva: sentirse parte de algo mayor. Es una extensión razonable del hallazgo, no el hallazgo en sí; conviene saberlo si vas a citarlo.
A eso añado el efecto Zeigarnik (Bluma Zeigarnik, 1927): recordamos mejor las tareas incompletas. Un perfil al 60%, una presentación empezada que falta por publicar, un reto con dos pasos hechos de tres. El vacío incomoda y empuja a cerrar.
Prueba social en comunidades pequeñas: enséñala con movimiento
La prueba social funciona en una comunidad pequeña si la encuadras por nicho y la muestras como evolución, no como foto fija. «Únete a nuestras 20 personas» no mueve a nadie; «somos 20 diseñadores de producto que trabajan en banca» sí, porque la similitud sustituye al volumen. Mejor aún es enseñar el movimiento: la semana pasada éramos 20, el miércoles 27, hoy 31.
Esta es la respuesta a la pregunta que más me hacen los fundadores de comunidades que están arrancando: «¿cómo uso la prueba social si somos cuatro?». Dani lo resuelve con dos encuadres.
El primero es el nicho. La influencia social funciona en proporción a cuánto se parecen «los otros» a la persona que mira. Veinte personas no influyen; veinte personas exactamente como tú, sí.
El segundo es el tiempo. Dani aconseja comunicar siempre la prueba social «con movimiento», en presente continuo: la gente se está uniendo, está pasando algo. Un número estático de 31 miembros se lee como una comunidad pequeña. Una secuencia de 20, 27 y 31 se lee como una comunidad que crece, aunque sea la misma comunidad con el mismo número. Es el mismo encuadre que convierte «queda un 20% de plazas» en algo más potente que «hay plazas disponibles», solo que aquí la escasez no se inventa: el crecimiento es real y lo único que cambia es cómo lo cuentas.
Dribbble, que Dani citó entre las comunidades que le formaron, usó durante años una tercera palanca: la invitación. Si solo puedes entrar invitado por alguien, la primera persona que te habla es, por definición, alguien afín. Dos barreras resueltas en un solo mecanismo.
Escasez y FOMO: las palancas que no deberías usar en una comunidad
La escasez artificial no tiene sitio en una comunidad: cuando el miembro la percibe como impostada, aparece la reactancia psicológica (Jack Brehm, 1966), una rebeldía automática ante lo que sentimos como manipulación, y la confianza se rompe. Solo tiene sentido cuando es real y evidente por sí misma. El FOMO puede ayudar en dosis pequeñas, pero en exceso produce lo contrario: abandono por saturación.
Aquí Dani fue más tajante de lo que yo esperaba, y eso que me esperaba bastante. Puso el ejemplo de una empresa que vende vehículos de ocasión a la que está ayudando: cada coche es único por kilometraje, año y estado. La escasez existe. Si además le dices al cliente «date prisa que te lo quitan», el mensaje suena impostado y la persona se siente manipulada. Cuando la escasez es real, no hace falta decirla. Cuando no es real, decirla te cuesta la relación.
Con el FOMO el terreno es más pantanoso. Es verdad que el miedo a perderse algo anima a entrar en una conversación. También es verdad que cuando alguien llega tarde a un hilo con doscientos mensajes, el FOMO se convierte en rendición: «ya llegaré algún día». Lo estamos viendo con la inteligencia artificial: va tan rápido que mucha gente, en lugar de intentar seguirla, desconecta. Diseñar comunidades con hilos infinitos y sin resúmenes es fabricar ese efecto a escala.
En una comunidad, la palanca que siempre funciona es la influencia social bien encuadrada. Las demás, con pinzas.
Cuando el miembro «se ha pasado el juego»
El miembro veterano deja de participar cuando percibe que ya ha completado la experiencia. La solución es diseñar la comunidad como algo que no se puede terminar: pedirle que ayude a crear lo que viene, que reinterprete lo que ya compartió para los nuevos, o que lidere un espacio propio. Una comunidad que se puede «terminar» está mal diseñada.
Dani lo explicó con Octalysis, el marco de gamificación de Yu-kai Chou (2015): hay usuarios que ya han matado a todos los jefes y han pasado todas las pantallas. ¿Qué haces para que sigan jugando? Les pides que construyan niveles. Que repitan el juego de otra forma. Que ayuden a los que van por la pantalla tres. Un heavy user conoce la comunidad mejor que tú y es probable que tenga ideas para los nuevos que a ti no se te ocurren.
Juan lo conectó con la curva de engagement que usamos en Community Hackers: dar un like y liderar un evento en tu ciudad no son la misma contribución, y el miembro necesita percibir que evoluciona por esa curva. Como en una clase de cocina: primero aprendes a cortar, luego a hacer una salsa, luego sacas una paella que no te creías capaz de hacer. Si la experiencia es circular, el día que ya conoces a todos y has consumido todo el contenido, te vas.
Dani añadió el marco que a mí más me convence para explicar por qué: la teoría de la autodeterminación de Edward Deci y Richard Ryan (1985, con su formulación más citada en 2000). Las personas sostienen un comportamiento cuando sienten competencia, autonomía y relación. Una comunidad bien diseñada da las tres. Una comunidad «terminada» rompe la primera, porque ya no hay nada en lo que mejorar. Su frase: «para que algo sea finito lo tienes que diseñar mal».
Lo que Dani aprendió cuando su propia comunidad murió
Dani tuvo un Slack para los alumnos de su escuela y murió. Lo dice él, sin excusas: fue culpa suya, no había sistema, solo estaba él. Pero antes de morir le enseñó algo que me parece el centro de todo el episodio.
Aunque él era el experto y podía resolver cualquier duda que apareciera, la gente quería hablar entre ella. Preguntaban a otros alumnos. Respondían otros alumnos. Sabiendo que el fundador tenía la respuesta, preferían construirla juntos.
Eso es lo que en el libro llamamos valor miembro a miembro, y es la diferencia entre una comunidad y una newsletter con comentarios. Una audiencia escucha. Una comunidad participa. Dani lo vio en directo y por eso dice que su asignatura pendiente sigue siendo una comunidad estructurada para su escuela, y que su barrera es la misma que la de casi todos los fundadores a los que ayudamos: tiempo.
Dejó otra idea al final, cuando le preguntamos por las personas que le han ayudado sin esperar nada a cambio. Habló de su padre, que tenía una ferretería de barrio y ayudaba a los clientes aunque perdiera dinero en la venta. Mencionó a Corti, que ya pasó por el podcast. Habló de ser generoso sin memoria: si llevas la cuenta de a quién has ayudado, la reciprocidad te acaba decepcionando, porque la gente no olvida devolver por maldad, olvida porque la reciprocidad tiene las patas cortas. Nadie se acuerda de un favor de hace tres meses.
Me parece una regla de diseño de comunidades más que una regla de vida. Si tu modelo depende de que los miembros devuelvan exactamente lo que reciben, tienes un mercado. Si depende de que la gente dé sin llevar la cuenta, tienes una comunidad.
Qué hacer con todo esto mañana
Si lideras una comunidad, coge a los últimos diez miembros que entraron y responde a tres preguntas: quién les habló primero, qué recibieron antes de que se les pidiera algo y cuántos escribieron un primer mensaje en la primera semana. Si quien les habló fue el administrador, si recibieron un PDF igual para todos y si menos de la mitad escribió, no tienes un problema de contenido ni de motivación. Tienes un onboarding que no ha reducido la incertidumbre.
Si estás empezando y quieres el mapa completo del viaje del miembro, desde la llegada hasta el liderazgo, en Comunidades de Impacto (Anaya, 2026) dedicamos a esto los capítulos sobre el journey y los rituales de bienvenida; está escrito para quien está diseñando su primera comunidad y necesita el orden correcto de las cosas.
Si eres una empresa que ya ha decidido apostar por el community-led growth y lo que necesita es que alguien diseñe y mida ese sistema, en Community Hackers es exactamente lo que hacemos: onboarding, curva de engagement y comunidad conectada con negocio desde el primer día.
Me queda una duda que no resolvimos en la hora de conversación. Dani dice que todo el mundo tiene un centro de expertise del que puede aconsejar. ¿Cuántos de los miembros silenciosos de tu comunidad saben cuál es el suyo? Porque igual el primer trabajo del onboarding consiste en recordarles qué saben, antes incluso de decirles dónde escribir.
Rubén Mancera Arcos.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el behavioral design aplicado a comunidades? Es la aplicación de la psicología del comportamiento y la economía conductual al diseño de la experiencia del miembro: cada punto de contacto (llegada, primer mensaje, rituales, reconocimiento) se diseña teniendo en cuenta las barreras psicológicas reales de la persona. Parte de la racionalidad limitada de Herbert Simon (1955) y de marcos como el modelo de BJ Fogg (2009).
¿Por qué los miembros de mi comunidad no participan? Casi nunca por falta de motivación, puesto que ya se han unido. Las causas habituales son la incertidumbre (no saber qué se espera de ellos ni dónde escribir), el miedo al primer mensaje y la inercia: participar no estaba en su rutina. Jakob Nielsen (2006) describió la regla 90-9-1: el 90% de los miembros solo mira, el 9% participa a veces y el 1% genera la mayoría del contenido.
¿Cómo diseñar el onboarding de una comunidad para que la gente escriba su primer mensaje? Reduciendo la capacidad necesaria, no subiendo la motivación: que la bienvenida la dé un miembro afín en lugar del administrador, dar un recurso personalizado antes de pedir nada, ofrecer una plantilla para presentarse («la gente que entra suele contar X e Y») y cerrar el onboarding con un momento memorable. Empezar cuesta más que continuar: quien escribe el primer mensaje tiene muchas más probabilidades de seguir.
¿Cómo usar la prueba social cuando mi comunidad tiene pocos miembros? Encuadrando por nicho y mostrando evolución. «20 personas» no influye; «20 directores de marketing de empresas agroalimentarias» sí, porque la similitud sustituye al volumen. Además, comunica el crecimiento con movimiento: «la semana pasada éramos 20, hoy somos 31» se percibe como una comunidad viva aunque el número sea pequeño.
¿Es buena idea usar escasez o FOMO en una comunidad? La escasez artificial no. Cuando el miembro la percibe como impostada aparece la reactancia psicológica (Jack Brehm, 1966), una resistencia automática ante lo que sentimos como manipulación. Solo tiene sentido si es real y evidente. El FOMO puede ayudar en dosis pequeñas, pero en exceso provoca lo contrario: el miembro que llega a un hilo con cientos de mensajes abandona por saturación.
¿Qué hago con los lurkers de mi comunidad? Primero, mira si han participado alguna vez: si nunca, aplica las palancas del onboarding; si dejaron de hacerlo, busca qué cambió. Después, pídeles consejo en vez de opinión (activa su identidad de expertos), conecta su aportación con algo mayor que ellos («tu respuesta ayuda a otros 400 miembros») y déjales una tarea visible a medias, aprovechando el efecto Zeigarnik (1927).
¿Cómo retener a los miembros veteranos de una comunidad? Diseñando una experiencia que no se pueda «terminar». Según la teoría de la autodeterminación de Deci y Ryan (1985), las personas sostienen un comportamiento cuando sienten competencia, autonomía y relación; un veterano que ya lo ha visto todo pierde la primera. Pídele que construya lo siguiente, que lidere un espacio o que ayude a los nuevos, como propone el marco Octalysis de Yu-kai Chou (2015).
Fuentes del artículo
[1] Solana, D., Mancera, R. y Parodi, J. (2026, 8 de octubre). Hackeando a Dani Solana. Podcast Comunidades de Impacto, Community Hackers. https://somoscommunityhackers.substack.com/p/hackeando-a-dani-solana
[2] Simon, H. A. (1955). A Behavioral Model of Rational Choice. The Quarterly Journal of Economics, 69(1), 99-118. Premio Nobel de Economía 1978.
[3] Fogg, B. J. (2009). A Behavior Model for Persuasive Design. Proceedings of the 4th International Conference on Persuasive Technology, Stanford University.
[4] Nielsen, J. (2006). The 90-9-1 Rule for Participation Inequality in Social Media and Online Communities. Nielsen Norman Group.
[5] Chernev, A. y Blair, S. (2015). Doing Well by Doing Good: The Benevolent Halo of Corporate Social Responsibility. Journal of Consumer Research, 41(6), 1412-1425. Origen del término «noble edge effect».
[6] Zeigarnik, B. (1927). Über das Behalten von erledigten und unerledigten Handlungen. Psychologische Forschung, 9, 1-85.
[7] Brehm, J. W. (1966). A Theory of Psychological Reactance. Academic Press.
[8] Deci, E. L. y Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Plenum. Formulación posterior: Ryan, R. M. y Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 55(1), 68-78.
[9] Chou, Y. (2015). Actionable Gamification: Beyond Points, Badges, and Leaderboards. Octalysis Media.
[10] Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux. Base de la regla del clímax y el final (peak-end rule), formulada en Kahneman, D., Fredrickson, B. L., Schreiber, C. A. y Redelmeier, D. A. (1993). When More Pain Is Preferred to Less. Psychological Science, 4(6), 401-405.
[11] The Behavioral School. https://thebehavioralschool.com
