Lo que aprendimos sobre liderazgo hackeando el cerebro de Chema Palomares
Una amiga de Rubén, directora de marketing, definió a Chema así: es de esas personas que te cruzas en el ascensor y, en lo que suben tres plantas, te han cambiado la vida.
Nosotros tuvimos una hora en directo con José María Palomares, 25 años en banca, seguros y telecomunicaciones, hoy consejero y senior advisor, y autor de uno de los prólogos de Comunidades de Impacto. Salimos con tres ideas que nos obligan a revisar cómo hablamos de propósito, liderazgo y confianza.
El síntoma: organizaciones emocionalmente desnutridas
Chema trabaja con directivos y CEOs, y describe un patrón que reconocemos desde Community Hackers: empresas sofisticadas, con muchos recursos y mucha metodología, y sin embargo emocionalmente desnutridas. Equipos que están juntos pero no tienen un nosotros.
No hace falta ciencia para detectarlo. Tres señales:
- La agenda de los directivos es una sucesión ininterrumpida de reuniones donde no queda espacio para una conversación. Ya no la significativa. Ninguna.
- El entusiasmo que se muestra en las reuniones se deshace, en sus palabras, «como un azucarillo» en cuanto la conversación baja al pasillo.
- No hay debate. Lo que plantea la dirección se acepta sin confrontación de ideas.
Y una observación incómoda: cuanto más grande y profesionalizada es la organización, más frecuente es este cuadro. En las empresas pequeñas, donde la gente hace un poco de todo, las conversaciones al menos ocurren.
Chema cita a Byung-Chul Han y su sociedad del cansancio: cada vez que nos preguntamos qué hacer para mejorar, la respuesta es añadir cosas. Y hemos sacado de nuestra idea de productividad algo tan básico como charlar con alguien. El teletrabajo, del que se declara defensor, agravó el problema sin que nadie lo decidiera: las charlas de la máquina de café desaparecieron y ahora, para hablar con un compañero, hay que convocarle una reunión.
Su antídoto: back to basics. Recuperar tiempo y espacio para hablar. Y una advertencia: en la rueda de la reunionitis somos rehenes y también cómplices. Casi siempre podríamos no asistir, y no lo hacemos.
En el libro lo escribimos con otras palabras: muchas conexiones digitales, muy pocas conversaciones significativas. Oírlo desde la silla de un consejero que lo ve dentro de las grandes corporaciones confirma que el diagnóstico va más allá de las comunidades.
Propósito: lo fácil es encontrarlo
Le planteamos nuestra sospecha de siempre: hay una industria enorme de talleres y fórmulas en tres pasos para descubrir tu propósito, y la gente sigue igual de perdida.
Su respuesta nos descolocó. Que el propósito esté de moda le parece una buena noticia. Lo compara con la sostenibilidad: primero RSC, luego ESG, y durante años se repitió que era una moda. Muchas organizaciones entraron por no quedarse descolgadas, incluso por greenwashing, y una parte importante acabó convencida del impacto real. Una moda abre la puerta a gente que de otro modo no se habría acercado.
Identificar el propósito, dice Chema, es lo más sencillo del proceso. Con un poco de método, casi cualquiera lo consigue. Lo difícil es convertirlo en un eje de cambio: que esté presente en las conversaciones, las decisiones y los comportamientos del día a día.
La idea que más nos ha hecho pensar: Chema recomienda no empezar a identificar el propósito hasta estar seguro de tener la energía y el compromiso para ejecutarlo. Lo peor que te puede pasar es saber exactamente qué te mueve y que tu vida no cambie nada. Antes al menos no lo sabías. Ahora lo sabes y no actúas, y esa frustración produce el efecto contrario al que buscabas.
En el libro lo decimos así: el propósito no puede ser una frase corporativa, tiene que estar encarnado en las acciones diarias y en cómo se toman las decisiones. Chema añade la pieza que nos faltaba: el momento. Un propósito identificado antes de tiempo puede ser peor que ninguno.
¿Cambia el propósito con los años? En esencia, no. Cambia el contexto en el que lo expresas. Él tardó casi 50 años en ponerle palabras al suyo, pero cuando mira hacia su adolescencia en un barrio obrero de Madrid, el propósito ya estaba ahí. Lo que cambió fue el espacio y las personas con las que lo despliega.
Y sobre quienes no pueden vivir su propósito en el trabajo porque tienen facturas que pagar, Chema pide compasión. Nadie es coherente el 100 % del tiempo. Aceptar esa incoherencia sin dejar de buscar otros contextos donde expresarlo es más honesto que cualquier fórmula mágica.
Liderazgo: antes del carisma, el autoconocimiento
Rubén le lanzó una pregunta que nos hacemos mucho: hay líderes con el propósito clarísimo que no consiguen que nadie les siga.
La respuesta de Chema fue tajante. Tener claro tu propósito, e incluso estar dispuesto a activarlo, no te convierte en buen líder. Son dos cosas distintas. Un líder con propósito es quien identifica el propósito de la organización, alinea a su equipo con los objetivos comunes y, al mismo tiempo, deja espacio para que cada persona exprese su propósito personal. Chema reconoce que es un ideal, el líder que él quiere ser y no siempre consigue.
El punto de partida, para él, es el autoconocimiento y el autoliderazgo. Saber cómo tomas decisiones, cómo aprendes, qué huella dejas en los demás. Y señala un fallo casi universal: las escuelas de negocio forman profesionales excelentes y muy rara vez líderes. Cuando enseñan liderazgo, es liderazgo hacia terceros. Al autoliderazgo se le dedica poquísimo tiempo.
Lo segundo es humildad. Tu propósito no coincide al 100 % con el de la organización ni con el de tu equipo. Por eso el líder tiene que convertirse en generador de espacios de confianza donde lo que nos une nos impulse y donde cada persona pueda expresar, al menos en parte, lo que le mueve. Sin renunciar a los objetivos del negocio. Hacer compatibles ambas cosas es el trabajo.
El principal obstáculo, y lo dijo dos veces: la calidad del liderazgo. En muchas organizaciones se promueve a quien ha tenido el mejor desempeño técnico o comercial, no a quien sabe liderar personas. Y basta mirar la dirección por objetivos para entender el mensaje: ¿cuántos objetivos de un directivo hablan de personas? ¿Cuántas conversaciones con su jefe tratan de propósito? Chema lo resume con una imagen que muchos reconocerán: si para hablar con tu jefe tienes que pedir hora y te la da para dentro de tres semanas, el problema no es tu jefe. Es el contexto que os han montado a los dos.
En Comunidades de Impacto describimos al buen líder comunitario como un espejo que refleja lo mejor del grupo, y su liderazgo como un acto de servicio al propósito. Hablamos de ofrecer pertenencia con agencia: que la gente sienta «este lugar es nuestro» y a la vez «yo puedo mover algo aquí». Chema aporta el requisito previo que a veces damos por supuesto: nadie sostiene un espacio así sin haber hecho antes el trabajo de conocerse.
Un momento de la charla lo ilustra mejor que cualquier marco. Rubén recordó un perfil que existe en muchas empresas: la persona con KPI individuales mediocres a la que se despide primero cuando hay problemas. Y cuando se va, caen las métricas de toda la empresa. Era el pegamento entre compañeros. Chema los llama influencers informales, tapados. Nadie los mide porque nadie ha pensado en términos de impacto. Nosotros los vemos en cada comunidad que acompañamos.
Confianza: liderar es cuidar
Juan llevó la conversación al terreno que más nos obsesiona. La confianza vertical está rota: no creemos en gobiernos, políticos ni marcas, y dentro de las organizaciones se nota en la desconexión de la gente. ¿Cómo lidera alguien en ese contexto, sobre todo cuando tiene que pedir sacrificios?
Chema volvió a los filósofos: Victoria Camps, David Pastor Vico, el barómetro de Edelman. Y de ahí a la solución que proponen todos ellos: volver a lo que nos hace más humanos. Camps habla de una ética del cuidado. Chema lo traduce en tres palabras: liderar significa cuidar.
Cuidar en una organización pasa por hablar con las personas. Y por una escucha distinta de la escucha activa de manual, esa en la que te dejo hablar, te doy una palmadita y sigo con lo mío. Habla de escucha intencional y compasiva: entiendo cómo estás, y vamos a ver qué acompañamiento te permite seguir avanzando. La capacidad de cuidar es proporcional a lo que sabes de la otra persona. Y eso solo se consigue con mucha conversación y mucho mirarse a los ojos.
En nuestro artículo sobre la confianza propusimos el Community Trust Stack: confía en el propósito, confía en las personas, confía en la comunidad. La promesa te trae, las personas te convencen, la experiencia te queda. La idea del cuidado de Chema vive en el segundo nivel. Nadie confía en un organigrama. Confía en el jefe que preguntó «¿cómo estás?» y esperó la respuesta.
También sostenemos, en el libro y en ese artículo, que la confianza se construye en los momentos críticos, cuando alguien se equivoca o cuando hay conflicto. Chema lo confirma desde el otro lado. Le pedimos las señales que un líder debería mirar para saber si su equipo ha dejado de confiar en él, y eligió una por encima de todas: cuando las conversaciones con tu equipo son monólogos. Cuando sale un tema objetivamente controvertido y no hay controversia. Si eso te pasa, tienes un problema. Añadió dos más: si tu equipo solo acude a ti para tomar decisiones, mal asunto. Si todo tiene que pasar por ti, también.
Es la misma lógica que usamos en el libro con la seguridad psicológica: existe cuando alguien puede decir «no lo sé» o «no estoy de acuerdo» sin que le cueste nada. El silencio de un equipo casi nunca es acuerdo.
Lo que cambia en nuestro trabajo
Usamos las ocho constantes del Community Building como marco para diseñar y evaluar comunidades. Dos de ellas, liderazgo distribuido y cuidado y bienestar, salen de esta conversación con matices que vamos a incorporar.
Sobre el liderazgo: antes de trabajar cómo un líder sostiene un espacio, hay que preguntarle si ha hecho el trabajo de conocerse. Casi nadie lo ha hecho, y nosotros no siempre lo preguntamos.
Sobre el cuidado: la pregunta guía de esa constante en el libro es «¿estamos cuidando tanto como conectando?». Después de esta charla la reformularíamos así: ¿cuánto sabemos de las personas a las que decimos cuidar?
Sobre el propósito: más cuidado con el momento. Ayudar a alguien a identificarlo cuando no está en disposición de actuar puede hacerle daño. Es el mismo principio que aplicamos con las comunidades: no lances lo que no vas a poder sostener.
Y una idea de Andrés Ortega que Chema recuperó: los troyanos. El cambio empieza con unas pocas personas alineadas, en su área de influencia más cercana, que observan, diagnostican y, sobre todo, actúan. Alguien tiene que empezar.
Cerramos con las dos preguntas de siempre. Las comunidades que le hicieron ser quien es: DIRCOM, hace años, y EJE&CON, donde hoy colabora en Aquí están ellas y en el programa Consejeros. La persona que le empuja sin esperar nada a cambio: su mujer.
Tres preguntas para quedarse:
¿Cuándo fue la última vez que una conversación con tu equipo tuvo controversia de verdad?
¿Sabes lo suficiente de las personas que lideras como para poder cuidarlas?
Y si mañana identificaras tu propósito con total claridad, ¿estás en disposición de cambiar algo?
Para ver la conversación completa, ingresa aquí: https://somoscommunityhackers.substack.com/p/hackeando-a-jose-maria-palomares
