Lo que aprendimos «Hackeando a Tiago Santos» sobre engagement interno, desconexión y comunidad dentro de las organizaciones
Hay una decisión pequeña en la historia de Tiago Santos que explica casi todo lo demás.
Su primer grupo de WhatsApp de directores de recursos humanos, en Barcelona, rondaba las 80 personas. Se conocían y habían estado juntas. Después de un evento multitudinario, 50 asistentes le pidieron entrar. Cualquiera con prisa por crecer los habría metido esa misma noche.
Tiago abrió un grupo aparte. Aquellas 50 personas ya compartían algo, el evento que acababan de vivir. Las 80 de antes tenían una confianza que una entrada en masa podía diluir.
Unos seis años después, HR Club suma más de 3.000 líderes de personas en 45 o 46 grupos. Hay ocho o nueve en Barcelona, siete u ocho en Madrid, cuatro en Valencia y uno en Málaga. Los grupos nuevos arrancan con unas 15 personas, porque con menos «iban a hacer eco», y procura que no pasen de 120. No lo monetiza. Y él, hoy vicepresidente de Comunidad y Crecimiento en Sesame HR, admite que nunca hubo un plan: «Me fui volviendo cada vez más loco».
Le entrevistamos en nuestro podcast. Salimos con la sensación de haber escuchado, contado desde la práctica, buena parte de lo que investigamos durante dos años para Comunidades de impacto. Esto es lo que nos llevamos, mirando hacia dentro de las organizaciones.
La soledad del que decide
Le preguntamos qué problema se repite más en sus conversaciones con directivos. Su respuesta:
«La soledad del que tiene que decidir. […] Eres la persona que supuestamente tiene que acompañar a todo el mundo, pero muchas veces no tienes quien te acompañe a ti.»
Hay decisiones que un director de personas no puede comentar con su equipo. Otras todavía no puede llevarlas a dirección, y muchas no puede contarlas fuera. HR Club nació ahí, cuando Tiago dirigía recursos humanos y tenía más dudas que referencias. Lo explicó así: «La mayoría de las preguntas que aparecen en los grupos no necesitan una teoría brillante, necesitan alguien que diga: yo he pasado por ahí, yo te cuento lo que hice».
Nosotros lo llamamos el síndrome del superhéroe solitario: nos escondemos detrás de una máscara de autosuficiencia porque pedir ayuda parece perder autoridad. Cuanto más arriba estás, más cara resulta esa máscara.
En Comunidades de impacto está la versión de Julia, programadora de 28 años, rodeada de gente ocho horas al día: «Algunos días no tengo ni una sola conversación real». Es la misma soledad con otro cargo. También describimos lo primero que ocurre cuando una organización sostiene comunidades internas: «Las personas se sienten menos solas en su rol; tienen «gente como ellas» con quien contrastar dudas, frustraciones y hallazgos».
El Workmonitor 2026 de Randstad, con más de 27.000 trabajadores en 35 mercados, pone cifras a ese hueco:
- El 63% se siente más conectado con su jefe directo que con la empresa en su conjunto.
- La mitad usa ya la IA para pedir consejo de trabajo en lugar de acudir a su mánager.
- Un 55% evita plantearle problemas por miedo a perder el empleo.
Cuando a alguien le da miedo preguntar a una persona, le pregunta a una máquina.
Tiago usa IA a diario, pero marcó el límite con un ejemplo incómodo: un caso de acoso. La IA te da ideas y un abogado te da el marco legal. Quien te ayuda a actuar esa misma semana es la persona que gestionó un caso parecido el mes pasado y está dispuesta a contártelo. Lo llamó «convertir experiencia individual en inteligencia colectiva». En el libro escribimos que en una comunidad «el cuidado mutuo no es ingenuidad, sino inteligencia colectiva».
El contexto no ayuda. Según la encuesta que Pew Research publicó el 17 de septiembre, una mediana del 37% en 37 países está más preocupada que ilusionada con la IA, y otro 41% siente las dos cosas por igual. En Estados Unidos, la preocupación entre los adultos de 18 a 34 años ha pasado del 40% al 55% desde 2024.
Gallup añade el matiz que más nos interesa. El engagement en Estados Unidos sigue plano en el 31%. Sube al 48% entre quienes dicen que su mánager apoya activamente el uso de IA en el equipo, frente al 30% del resto, y llega al 53% cuando coinciden uso frecuente, un plan claro de integración y ese apoyo. La variable que más pesa es una persona.
La pertenencia no se compra
Esta fue la parte de la conversación que más subrayamos.
«Muchas veces estamos intentando comprar pertenencia con actividades, y la pertenencia no se compra. Puedes organizar un team building fantástico y que el lunes la gente vuelva a una cultura donde no se atreve a decir lo que piensa.»
Remató con una frase que podría abrir cualquier comité de dirección: «Hemos medido demasiado el engagement y hemos diseñado demasiado poco las relaciones».
Es el mismo miedo que oímos a los directores de personas con los que trabajamos: invertir en un programa que nadie use. La respuesta habitual es más beneficios, más encuestas, más plataformas. Todas tratan el compromiso como algo que se entrega a la persona, cuando el compromiso es algo que la persona construye con otras personas.
Su definición de pertenencia es operativa. Pertenezco cuando puedo pedir ayuda, cuando puedo discrepar, cuando alguien nota que no estoy y cuando puedo equivocarme sin quedar marcado. «Comunidad es sentir que tu presencia importa», dijo.
En Comunidades de impacto definimos la pertenencia casi igual: «sentir que tu presencia es necesaria, que tu voz importa». Allí dejamos también tres preguntas de control: ¿puedes decir «no lo sé» sin parecer incompetente?, ¿puedes cometer un error sin miedo al juicio?, ¿puedes disentir sin ser descartado? Y la frase que más nos citan: «nadie permanece en un lugar donde se siente como un KPI».
Para distinguir una comunidad interna real de un decorado, Tiago propone mirar qué ocurre cuando algo sale mal. «La cultura de escaparate funciona súper bien en LinkedIn, pero la cultura real aparece un martes complicado a las seis de la tarde.»
Su ejemplo salió de los propios grupos. Ante un permiso por fallecimiento de un familiar, hay empresas que discuten si corresponden tres días o cuatro. Otras dicen: si los necesita, se los doy. Nosotros lo escribimos como principio: «La confianza se construye en los momentos críticos, no en los discursos».
Las encuestas cuentan lo mismo. En el Workmonitor, el 72% dice que su lugar de trabajo le da sentido de comunidad, frente al 79% de 2025. La confianza en la dirección (72%) y en los compañeros (76%) también cae. En España, las cifras son 70% y 75%, y solo el 62% declara una relación sólida con su mánager, frente al 72% global.
La nota regional de Randstad para Latinoamérica añade que entre el 72% y el 76% quiere que su trabajo se sienta como una comunidad. Entre el 27% y el 37% renunciaría si no siente pertenencia.
El informe también dice que la falta de pertenencia pesa menos que en 2025 como motivo para irse, y que más gente se queda aunque esté insatisfecha. Puede parecer una buena noticia. La persona que se queda sin pertenecer es la que un lunes cualquiera dice que está «bien», y no la contamos como retención.
En el artículo sobre el Employee Engagement Curve situamos a esa persona en un tramo concreto: el valle, entre el cuarto mes y el primer año, cuando el entusiasmo de la llegada se gastó y la pertenencia todavía no se ha construido. Nadie hace encuestas en el mes ocho. Ahí se decide la rotación que verás dentro de un año. Los grupos de Tiago hacen en ese tramo lo que ninguna encuesta anual puede hacer: detectan a la persona que ha dejado de preguntar antes de que se convierta en una baja.
Eurofound aporta la otra mitad del problema. En su encuesta europea de condiciones de trabajo de 2024, el 86% de los empleados cree que la dirección confía en ellos, pero solo el 74% confía en que la dirección haga bien su parte. Para España, un análisis de Iberian Press sitúa en el 58,7% a quienes casi nunca o nunca son consultados antes de fijar objetivos.
Tiago lo describió sin cifras. Las empresas deciden después de muchas reuniones y luego comunican solo la decisión. Quien la recibe no tiene el contexto, así que es normal que no la entienda. Su hijo de cuatro años aprende preguntando «¿y por qué, papá?», y en las organizaciones dejamos de contestar esa pregunta.
Cuando dejas de ser imprescindible
Le preguntamos cuándo supo que aquello era una comunidad de verdad.
«Cuando dejé de ser imprescindible en la conversación. […] Una audiencia depende de ti. Pero una comunidad empieza a existir cuando puede generar valor sin ti.»
Un día entró en un grupo y alguien había planteado una duda. Otra persona había contestado, cinco habían aportado su experiencia y alguien había conectado a dos miembros. Él no había hecho nada. En Lisboa se organizan cenas a las que no puede ir, y le encanta. Hay subgrupos de dos o tres personas de los que ni se entera. Tampoco acepta el posesivo: «No puedes decir «mi comunidad»».
El libro llama a esto la paradoja del fundador: «tu éxito se mide por cuánto de prescindible te vuelves». En la audiencia, «si esa figura desaparece, la audiencia se disuelve». Las señales que listamos para saber que has cruzado ese umbral coinciden con lo que Tiago contó:
- Las conversaciones siguen en canales privados.
- Los miembros se recomiendan fuera de la comunidad.
- Hay personas contratadas en dos días porque alguien del grupo respondió por ellas.
- Hay empresas que le dicen: «Solo quiero perfiles que vengan de tu grupo».
Llevado al engagement interno: si tu comunidad de empleados solo se mueve cuando publica Comunicación o Recursos Humanos, tienes una audiencia. La tercera de nuestras ocho constantes es el liderazgo distribuido, y en el libro describimos la agencia que lo hace posible con cuatro piezas: permiso explícito, autonomía concreta, recursos mínimos y reconocimiento público.
Ese momento en el que alguien del grupo conecta a dos miembros sin que se lo pidan tiene nombre en la curva: custodia. La persona deja de participar para empezar a cuidar. Es liderazgo sin título y el indicador más fiable de que la comunidad sobrevivirá a quien la fundó. En el recorrido del miembro que enseñamos a los equipos de personas (descubrimiento, bienvenida, integración, participación, liderazgo), es la última etapa, y casi nadie la diseña.
Hay un matiz. Tiago quita toda la presión al entrar: mira, silencia si quieres, sal y vuelve. «Hay gente que nunca ha escrito nada, pero lee todo.» Nosotros advertimos del riesgo de que el 90% se quede en espectador permanente. Creemos que las dos ideas conviven: barrera baja en la puerta y caminos visibles después, de observador a líder, que es la quinta constante.
Por dónde empezar mañana
Su consejo para quien quiera construir comunidad dentro de una empresa empieza por una pregunta, antes que por una plataforma, un evento o un canal llamado «Comunidad».
«¿Qué podemos hacer mejor juntos que solos? Si no tienes una buena respuesta a eso, creo que todavía no tienes una comunidad.»
La segunda pregunta: ¿qué problema compartido hace que estas personas se necesiten unas a otras? HR Club empezó con una frase, «yo tengo una duda, ¿alguien me puede ayudar?». Según Tiago, esa frase ya contiene la arquitectura entera: vulnerabilidad, utilidad, reciprocidad y confianza. Son, con otras palabras, los tres pilares que pedimos a cualquier intracomunidad: un propósito compartido que resuena en lo personal, valor recíproco (cada miembro aporta y recibe) y una pertenencia que nadie ha decretado desde arriba.
El grupo se hizo fuerte durante el COVID, sin haberse visto nunca en persona, con legislación nueva cada semana. «Una comunidad se une más en los momentos difíciles.» Por eso nuestra definición habla de personas que comparten «objetivos y luchas».
Muchas empresas arrancan al revés: «Abrimos un Slack, estrenamos un logo, anunciamos un «gran lanzamiento». Sin embargo, cuando llega el martes por la mañana, nadie aparece». La alternativa es la Comunidad Mínima Viable, «una hipótesis de pertenencia puesta a prueba con personas reales».
Traducido a pasos:
- Reúne a entre cinco y ocho personas que compartan un problema, elegidas por ese problema y no por el organigrama. Escribid el problema en una sola frase.
- Consigue la primera ayuda real entre dos de ellas. Mide cuánto tarda alguien nuevo en recibir una respuesta útil, lo que en el libro llamamos Time to First Value, y cuánto tarda en tener su primera conversación significativa con alguien de fuera de su equipo, el time-to-belong.
- Protege la densidad. Tiago arranca con 15 y divide antes de que la confianza se diluya. Una comunidad de 50 donde todos se conocen vale más que una de 500 donde nadie interactúa.
- Haz visible la vulnerabilidad desde arriba. «No voy a ser peor líder por pedir a un becario que me explique una cosa.» Y explica el porqué de cada decisión, no solo la decisión.
- Prepara tu salida desde el primer día. La primera vez que alguien diga «yo puedo ayudar con eso», delega. El papel de Recursos Humanos cambia ahí: de guardián de la cultura a arquitecto de los espacios donde la cultura ocurre.
«Antes de intentar conectar a cien personas, consigue que dos se ayuden de verdad.»
Parar
Tiago tiene siempre unos 150 WhatsApps sin leer. Ha pasado por momentos de burnout. Sus mejores ideas le llegan en la piscina, que es el único sitio donde no entra el móvil. «Cuanto más conectado estás, más valor tendrá la desconexión.» Sobre la IA dejó una condición que suscribimos: solo tiene sentido si sirve para que vivamos mejor.
Dijo que un podcast debería servir para cambiar algo mañana. Así que cerramos con cuatro preguntas:
- ¿Quién acompaña, en tu organización, a los que acompañan?
- Si el equipo que dinamiza tu comunidad interna dejara de publicar un mes, ¿seguiría habiendo conversación?
- ¿Qué pasa en tu empresa un martes complicado a las seis de la tarde?
- ¿Quiénes son las dos personas que podrían ayudarse esta semana y todavía no se conocen?
Con nuestra metodología, podrás construir una organización más conectada, productiva y preparada para el futuro. Mira cómo lo hacemos aquí.
Fuentes
- Entrevista a Tiago Santos, vicepresidente de Comunidad y Crecimiento en Sesame HR y fundador de HR Club, en Hackeando a, el podcast de Community Hackers, septiembre de 2026. Todas sus citas proceden de esa conversación.
- Rubén Mancera y Juan Parodi, Comunidades de impacto. Guía para transformar vidas y organizaciones, Anaya Multimedia, 2026.
- Juan Parodi, Employee Engagement Curve: conoce cómo mejorar la desconexión laboral, Community Hackers, 27 de agosto de 2026.
- Community Hackers, Comunidades de engagement interno, ebook.
- Randstad, Workmonitor 2026: The Great Workforce Adaptation, enero de 2026. Encuesta a más de 27.000 trabajadores y 1.225 empleadores en 35 mercados.
- Randstad, nota regional del Workmonitor 2026 para Latinoamérica (Argentina, Chile, México y Uruguay), septiembre de 2026.
- Pew Research Center, Globally, More People Expect AI to Cause Job Loss Than Growth, 17 de septiembre de 2026.
- Pew Research Center, What do young people around the world think about AI?, 17 de septiembre de 2026.
- Gallup, Employee Engagement Remains Flat as AI Adoption Accelerates, 2026.
- Eurofound, European Working Conditions Survey 2024: Overview report, 14 de abril de 2026. Más de 36.600 entrevistas presenciales en 35 países europeos.
- Iberian Press, análisis de los datos de España de la EWCS 2024, 14 de septiembre de 2026.
